彭建文PJ法──高效工作者的問題分析與決策：世界級的企業這樣子解決問題，透過PJ法的「步驟＋工具表格＋思維＋心法」，快速提升解決問題的能力！

#解決問題的重要性
人人會PJ，個個是菁英

面對每一階段的角色與任務，無論喜歡與否，都必須正視並解決每一次任務所遭遇的困難與挑戰，才能一次又一次累積小本事，在一次次「小」的累加之後，終可加總成「大」的能量，因為成功沒有「奇蹟」，只有「累積」。
證嚴法師面對煩惱有四他：面對他、接受他、處理他、放下他。我個人深受啟發，因為只有勇敢面對並解決問題的人，才有可能逆轉勝，而且「本事」沒有那麼困難擁有，所謂的本事，只是解決每一次問題所累積出來的高度而已。
試問諸位，想在自己的場域成為有勇、有謀、有力的菁英嗎？想成為同儕眼中獨一無二的菁英嗎？想成為主管心目中唯一的救火菁英嗎？
如果你的答案是「No」，那麼，我書中所談可能無法直接幫助你。
如果你的答案是「Yes」，那麼，我接下來要談的PJ法就值得你細細領略。
什麼是「菁英」呢？我認為「菁英」必定具備很強的邏輯思考能力，因思路清晰，問題便無所逃遁，自然容易找出解決問題的良策，通常我稱這種能力為「問題分析與決策能力」。
然而，「問題分析與決策能力」是與生俱來的嗎？還是可以藉由步驟的習得而晉身菁英之列呢？我認為與生俱來或許有之，但總歸鳳毛麟角，換言之，透過工具或方法的後天習得才是相對多數，因此，學習一套有系統、有方法、有步驟的問題分析與決策能力，就顯得非常重要了。我將這套自我創發的武功祕笈稱為「PJ法」，我非常確信，只要大家能夠好好學習「PJ法」，必定可成為善於「問題分析與決策」的「菁英」。
為何我敢這樣大言不慚的推薦「PJ法」呢？因為我在各企業中推廣並執行「PJ法」已行之多年，凡事能夠藉不斷練習「PJ法」並將其落實於工作者，不管是主管或是下屬，皆給予極為正面的肯定與回饋，這在在說明「PJ法」能夠藉由步驟拆解抽象的思考邏輯、能夠化平凡為菁英。
那麼，到底什麼是「PJ法」呢？簡言之，「PJ法」係一套全面性、系統性、可行性的問題分析與決策方法：
PJ法精神：PJ法(步驟＋心法)＋使用正確工具
PJ法嚴謹度：思考模式瞻前又顧後＋問題處理邏輯步驟化，因此，問題解決可以層層遞進直搗核心。
PJ法數據化：從蒐集數據、分析資料、找出真因、驗證對策，讓數字會說話。
倘若個人能夠習得「PJ法」，那麼，問題分析與決策的能力必然向上攀升，同儕、主管必定可以感受個人大幅成長的曲線。倘若企業端能夠導入這套方法論，企業將形成持續改善創新的企業文化，而且不管是個人能力的提升或是企業文化的形塑，都在客戶端施行「PJ法」後，得到改變成功的實例。

因此，人人會PJ法、個個皆菁英，企業會PJ法、個個皆卓越！

其實，多年以來，一直想撰寫「系統性問題分析與決策」方法論的夢想未曾間斷，只是礙於個人資歷尚淺、積累能量未達勃發之境，故每每只聞樓梯響，不見人下來。經過這些年來回於二岸三地之間、出入問題分析與決策以及創意思考的相互辯證，終得以將所學與實踐的成果付梓出版，一方面圓了自己多年的夢想，另一方面更期盼PJ法得以為職場人士帶來些許的幫助。
這本書的完成，首先我先要感謝我的夥伴教練侯安璐老師，在整個書的製作過程中，有幸能夠得到安璐老師的協助，讓我得以完成我的新書內容，在取名字的時候、新書內容的構思、每一個章節的架構，安璐老師也協助提供非常多的點子。另外也要謝謝我的特助Eva在寫書的過程中，不斷幫我處理文書的部分以及圖形的表達。另外我要謝謝我的父母親、我的太太妙昇，以及我兩個可愛的小朋友翊程跟聖(王民)，謝謝他們的支持，讓我沒有無後顧之憂的去追求我的夢想！
最後也謝謝這幾年來所有我授課或是輔導的企業跟朋友，謝謝你們，沒有你們課程跟輔導的需求，就不會產生那麼完整的PJ法。更要感謝在職場上受過台積電公司10年多的洗禮與學習，沒有台積電的經歷，就不會有PJ法的誕生。


───｜如何閱讀此書｜───

整本書的內容，主要是在說明高效能工作者的問題分析與決策的方法，也就是「PJ法」。這個方法裡面有八個步驟，每一個步驟還有一些小步驟，在每一個步驟裡面，你會學習到一些工具，因此針對不同的讀者，你可以按照下面提供的方式來閱讀此書，對你的幫助會更大。

※職場年資五年以下的人
如果你進入職場不滿五年，可以朝下面兩個角度學習：
先單獨學習PJ法的8P步驟，讓這些步驟先成為你問題分析與決策的習慣。
單獨學習本書內的所有工具，當你在職場上遇到問題時，你可以單獨利用本書的一些工具來解決這些問題。

※職場年資五年以上的人
如果你進職場已有一段時間，可以照下面的方式閱讀此書：
先熟悉PJ法裡面的8P步驟，再熟悉每一個步驟裡面的小步驟，讓所有的步驟成為你問題分析與決策的思維邏輯。
學習每個步驟相對應的工具，並且拿一個實際案例，透過8P的步驟與相對應的工具，一步一步去解決你的問題。

※在企業內推行
如果你是一位企業內推動持續改善文化或問題解決的相關同仁，你可以按照下面的建議去閱讀此書：
你可以找一群人，先熟悉PJ法裡面的步驟跟工具。
把工作上實際遇到的問題，要求這一群人試著按照書裡面的步驟跟工具去解決。
解決完之後，找相關的人分享這個解決問題的過程。
如果成效不錯，你就可以再找另外的一群人，利用上面的方法，慢慢的把這些解決問題的步驟跟工具，推行到其他相關的人員。
最後你可以把這些方法跟步驟，讓它成為公司內解決問題的共通語言，並且訂定一些制度，讓公司可以形成持續改善或持續創新的一種文化。


為什麼問題分析與解決方法論那麼重要？
大家都認為「解決問題」很重要，因此過去教學時，我都不會在這部分著墨太多。只是某次在科技大廠授課時，我問了學員這個問題，意外發現學員寫出了很多他們認為解決問題的重要性，整理了20點如下：

01、避免重複發生相同的問題。
02、不解決此問題會導致該功能無作用。
03、沒有好的分析，就沒有好的解決。
04、解決後產品才能量產。
05、問題分析方向錯誤，會導致結論嚴重錯誤，知道方向卻沒有好的解決方案，也會很可惜。
06、人一生會一直碰到問題，如何在短時間內精準分析，就可以為自己創造更多時間。
07、解決更深的問題。
08、往對的方向前進。
09、常遇到問題時，最怕不知道方向，也沒有解決方法，所以了解問題的根源並解決是很重要的。
10、提升工作效率。
11、使用系統性方法，讓解決問題花費的時間縮短。
12、使問題永遠不再發生。
13、有效的解決問題可以減少時間浪費、人力消耗與成本花費。
14、可以洞悉事情的重點、問題點及發想點。
15、可以加快解決問題的時間。
16、方向錯誤會無法解決，浪費很多時間，嚴重的話會產生另外的問題。
17、人生、生活和工作，處處都是問題，歸類和變簡單能夠有效解決。
18、要解決問題，就要先分析問題，找到真正根源的原因，才能有效達到解決。
19、理解問題之邏輯並分析，將其運用於各種事情，加速解決。
20、讓工作更順利、快速、正確。

日本著名的管理學家大前研一曾經提過，提升即戰力的三個關鍵能力：語言力、財務力與問題解決力，所以解決問題能力是二十一世紀職場人士非常重要的能力之一。每個人從出生開始懂事以來，你就會遇到很多的問題，可能是生活上或是工作上的問題，所以每一個人無時無刻都在解決問題。
另外，前台積電董事長張忠謀先生曾說：「經理人最大的責任是在於知道方向、找出重點以及想出解決問題的方法。」
過去幾年在我擔任兩岸的問題分析與解決講師跟顧問的經歷中，企業最常培訓的課程，以排名來看，問題分析與解決的課程絕對會在前三名。這顯示了不管時代如何變遷，在培訓的項目中，問題分析與解決的課程依然是企業最重視的能力。
為什麼問題解決力的培訓那麼重要呢？那是因為大家在解決問題的時候，都很習慣的用自己的專業跟經驗來解決，就算當下問題解決了，過一陣子又會再度浮現。又或者你問他問題是如何解決的，對方說出來的解決方法與邏輯總覺得怪怪的。更慘的是，有些人的經驗與專業都不夠，那麼解決問題就更慘了。
過去我在台積電工作時，體會到「問題是智慧的迷宮，探索問題才能獲得新知」，這一句話的意思要鼓勵大家主動去發現問題。在解決問題的過程中，不斷的練習方法論，加上你個人的專業與經驗輔助，你就會不斷獲得新的知識，當然也會不斷的成長。
當你解決問題的能力增強，代表你對公司的價值越來越高，相對的，你的職位也會越爬越高。所以你想成為職場上的強者，提早養成問題分析與解決方法論的思維是非常重要的。現在的職場非常殘酷，問題也相對比以前更複雜，如果你用過去的思維解決現在的問題，只會越來越辛苦，你不解決問題，時間會把你解決掉。


那麼何時需要一套系統性的問題解決方法呢？
我常說，簡單的問題可以用經驗來解決，但是複雜度較高且困難的問題，就需要遵循一套方法論來解決問題。
另外，如果你自認為你解決問題的邏輯不夠強，你更需要學習系統性的問題解決方法。
在組織或團體內，如果想提升整個組織或團體的績效，讓每個成員都有共同的語言，那麼我會建議公司導入這套方法論，它可以成為公司非常堅強軟實力的持續改善文化。一開始導入的時候效果可能不是那麼明顯，幾年後企業就會發現，有導入問題解決方法論的企業都是更加茁壯與成長。


你在職場上常犯哪些解決問題的錯誤？
大部分的人在解決問題時，喜歡依靠個人經驗與專業判斷，常常會發現問題解決了，但是後續又有其他問題發生。所以你解決掉的可能不是真正的原因，或者只是看到了問題就直接思考對策。
這樣的情形大家是不是很熟悉呢？我常常喜歡在企業培訓的課程中問大家一個問題：「大家在解決問題時常常犯哪些錯誤？」幾分鐘後就可以收到學員各式各樣的答案，或許這些是他們的切身之痛，所以寫起來特別有感，其中常見的答案有：

01、頭痛醫頭，腳痛醫腳。
02、慣性思維處理問題，陷在既有框架中。
03、常會怪罪時間不夠而無法好好分析與解決問題。
04、常看到問題就直接想原因或對策。
05、對策不夠創新或缺乏副作用的分析。
06、上面主管叫你做什麼專案，就毫不思考的埋頭去做。
07、問題解決不久後，又再度發生。
08、沒有方法，沒有工具，都靠經驗。
09、有使用方法、工具，只是經驗或主觀意識凌駕在方法、工具之上。
10、官大學問大，老闆說了算。
11、描述問題不夠全面，很想一下子就全面性解決問題。

針對前面的錯誤，大家可以想一下，如果是你，你會犯哪些錯誤呢？如果你犯的錯誤很少，那麼恭喜你；如果犯的錯誤比較多，那就很麻煩了，你可能上班都被問題追著跑。
另外，由於我常年輔導企業的問題分析與解決的專案，能更深入看到問題分析與解決的錯誤，而且不管企業的規模大小，或是產業別的不同，普遍的錯誤幾乎都很一致，例如：

01、驗證缺乏說服力強的客觀數字。
02、問題的對策，都是大家耳熟能詳的對策，比如：加強教育訓練、加強宣導、導入自動化、增加人力等等，看不到很有創意的對策。
03、整個問題解決的過程，沒有把利害關係人找進來討論。
04、喜歡解決比較簡單的問題，對複雜的問題都不會主動解決。
05、問題的原因探討跟對策探討，還是用自己的慣性思維想出來的。
06、原因跟對策沒有全面性探討。

這些錯誤的發生，其實是可以用方法與工具來解決，當然也需要解決問題的一些新思維，這裡所指的新思維，倒不是指「全新」的思維，而是提供給你不同的解決問題思考方向，進而避免這些錯誤的發生。
另外很神奇的是，上述這些錯誤，大部分都可以藉由一套問題分析與解決的方法論來解決，這並不誇張，而是這套方法論經我這幾年的實證，已經有不少職場人士與企業見證過，效果都非常好。
在此也提供給職場人士，看看自己得到幾分，請參考「附錄1：常見問題分析與決策症狀評量表」幫自己做測驗，有沒有都犯了問題分析與解決的一些常見症狀？如果真的有也不必擔心，只要循序漸進依照書中的步驟與方法，就可以慢慢的一一調整過來。
另外，我也特別設計了一張「附錄2：PJ法問題分析與決策能力量表」，可以運用在閱讀本書之前與之後，幫自己的問題分析與決策能力做個前後評量，讓自己的學習更上手！


如何培養解決問題的新思維？
當我們解決問題的時候，總是習慣用過去的方法與思維來達成目標，當然效果有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。真正解決問題的新思維，是從結果來思考最佳方法的思考模式。
和大家分享一個自己輔導企業的小故事。
有一家公司的人資部門，最近幾年都有一個頭痛的問題，就是要如何「提高新人面試人數與報到率」，分析後發現，「新人面試人數」始終不足，平均僅需求人數的1.3倍，而「新人報到率」也偏低，平均只有45％。
這個問題已經嚴重影響人資部門的信心，也造成面試成本的浪費，錄取後未報到，就必須反覆面試，造成人力調度吃緊、加班時數攀高、生產產能受限，進而影響公司的業績。
過去公司的人資部門，都是習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，他們認為是外部就業市場的結構產生變化，影響求職者的任職意願，而他們最常實施的對策，是花錢尋找好的招募管道與持續強化公司的形象，也就是他們還是習慣於從方法到結果的思考模式。這種思考模式效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。
在這個過程中，我也看得出來人資部門的無奈，即使你真心想解決問題，卻依然受到習慣做法的影響而無法順利解決，而且有些問題可能無法用常用的習慣方法來解決。

反向的思考方式：從結果到方法
從結果到方法的思考模式，有兩種方式。

【方式一】先針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。
建議企業設立一個專案，採用方式一來解決「如何提高新人面試人數與報到率」。
深入問題分析發現，每一個招募管道的履歷數均未達需求數，報到率以「建教合作、離職回任」最高，其次為「親友介紹」。錄取後未報到的原因，經過分析發現，未報到的新人都未接電話，因此無法知道原因，還有就是對方已經找到其他工作以及公司距離家裡比較遠。
問題分析後接著原因分析，而這個步驟的原因發散，是打破思維框架的重要關鍵。
經過原因分析後，我們有重大發現，原來造成面試數偏低的真正原因是「工作與福利不具吸引力」與「不知道公司有缺人」，而造成報到率偏低的真正原因是「薪資不如預期」、「面試過程感受不佳」與「報到準備資料繁雜」。
這些的原因分析，讓大家真正了解到，不要只靠直覺或經驗來分析，只有佐證資料才能說服別人。
接下來我們需要針對每一個真因來思考對策。過去大家習慣針對一個真因思考一到兩種對策，而想出來的這些對策，也都是過去所知道的對策，沒有任何創新的做法，其實他們都很用力去想，但就是想不出來。
我常說，如果過去這些對策有效果，問題還會不能解決嗎？就是因為過去這些做法的效果有限，所以問題才沒有解決。
因此我要大家打破思維的框架，針對每一個真因，思考五個以上的對策，而且要運用創意的工具或技巧，來協助你想出有創意的方案。
其中有一個對策的思考，就是運用標竿學習方法，然後改良一下，就可以形成你的創意，簡單的說：「借用＋改良＝你的點子」。
對策就是「強化招募廣告之工作說明」，我要大家去參考其他產業招募廣告的工作說明，是否有些是我們可以參考的？過程中，我們也重新盤點並分類列出各項福利，然後增加各組工作內容的具體介紹。
另外，我們也針對「面談流程」與「面試直接通知錄取與否的流程」等進行優化調整。
對策實施後，「新人面試人數」從需求數的1.3倍，大幅成長到5倍，而「新人報到率」也從原本的45％提高至80％。
而且這個創意根本都沒有花費任何成本。事後同仁都說，這麼簡單的創意，為什麼過去我們都沒有想到！
其實理由很簡單，就是大家都習慣過去的做法，不習慣反向的思考方法，因此只要能夠跳出框架，要想出好的創意解決問題，真的不難。

【方式二】要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？
我在講授「創意思考」相關的企業內訓課程時，都會丟一個問題問學員，就是如果一個問題要在一小時內想出200個點子，我要學員去思考有哪些方法可以達成此目標？
大家的想法都是在公司裡找部門同仁來腦力激盪，於是我便接著問大家，還有其它方法嗎？還有其它方法嗎？結果得到的答案都是只有這個方法，也想不出其他的方法。
從這個問題就可以發現，大家的思維框架都圍繞在公司的部門同仁，因此大家都還是習慣從方法到結果的思考模式，而不是從結果到方法的反向思考方式。
上面的任務是，一個問題要在一個小時內想出200個點子，有哪些方法可以達成此目標？要達成目標或任務，最好的方法又是什麼？
除了在公司裡找部門同仁腦力激盪外，當然還有幾個方法可以試試，例如把部門同仁擴大到公司全部同仁、Facebook的社交功能、Line的社交功能、可以與萬人馬拉松活動合作收集點子、可以與萬人橫渡日月潭活動合作收集點子……等等。
想像一下，Facebook的社交功能點子，如果你的Facebook有1800位朋友，你把你的問題寫上去，然後增加一點誘因，鼓勵Facebook的朋友寫下他的點子，我相信要在短時間收集200個點子應該不難才是。
從這個例子發現，當我們在解決問題的時候，我們還是很習慣性用過去的方法與思維來達成目標，而不習慣用從結果到方法的思考模式，要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？

如何培養解決問題新思維？
我們習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。
真正解決問題的新思維，是反向的思考方式，從結果來思考最佳方法的思考模式。從結果到方法的思考模式，有兩種方式。

【方式一】
針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。

【方式二】
要達成目標或任務，思考最好的方法會是什麼？

如果你想培養解決問題新思維，成為解決問題的高手，不妨多試試從結果到方法的思考模式，然後多加練習，你也可以成為解決問題的高手，進而幫助你在職場加分喔！


作者簡介：

彭建文

品碩創新管理顧問公司 創辦人暨執行長
i平方創新學院 創辦人暨院長
系統性專業PJ法認證班 創辦人暨首席講師

擔任多家企業「問題分析與決策」、「持續改善與創新文化建立」顧問，曾任台積電主管、內部講師與「持續改善專案」顧問，曾任商周奇點創新競賽講師與評審，兩岸授課與輔導超過150家企業。
客戶包含台積電、海尼根、鴻海科技、聯發科、王品集團、台達電、台灣高鐵、Acer、SONY、大陸聯想集團、光寶、美光、寶成工業、康師傅、日立冷氣、巴斯夫、晶元光電、仁寶、佳格食品、震旦行、南山人壽、岱稜科技、順德工業、英業達、大聯大集團、國泰世華銀行、勤業眾信、中華航空、趨勢科技等，均獲得極高滿意評價，近六年來累計總授課與輔導時數已超過五千小時，學員約二萬多名。

學歷
清華大學工業工程博士候選人
中原大學工業工程研究所碩士
中原大學工業工程研究系

專精課程
「創新思維突破與方法」、「創新領導與管理」、「問題分析與解決」、「全面品質改善與管理」、「PJ法問題分析與決策專業認證」、「持續改善與創新文化建立」、「流程改善與創新」、「專案管理整合力」